3366763399909077
recent
أخبار ساخنة

الميثاق الوطني للتربية و التكوين: شروح و تعاليق(6)

الخط


الميثاق الوطني للتربية والتكوين
                                                                                       شروح وتعليقات
6
إعداد: الحسن اللحية

المجال الخامس: التسيير والتدبير
             
الدعامة الخامسة عشرة: إقرار اللامركزية واللاتمركز في قطاع التربية والتكوين
144 - حيث إن المغرب، بمقتضى الدستور والقوانين المنظمة للجهات وللجماعات المحلية، ينهج سياسة اللامركزية واللاتمركز الإداريين:
 واعتبارا لضرورة ملاءمة التربية والتكوين للحاجات والظروف الجهوية والمحلية؛ ومن أجل التسهيل والترشيد والتسريع لمساطر تدبير العدد المتزايد من التجهيزات الأساسية, والعدد المتعاظم للمتعلمين والمؤطرين في قطاع التربية والتكوين.
وسعيا لتيسير الشراكة والتعاون الميداني مع كل الأطراف الفاعلة في القطاع أو المعنية به، من حيث التخطيط والتدبير والتقويم.
وحرصا على ضرورة إطلاق المبادرات البناءة، وضبط المسؤوليات في جميع أرجاء البلاد لحل المشكلات العملية للقطاع في عين المكان, بأقرب ما يمكن من المؤسسات التعليمية والتكوينية, والنهوض بها بصفة شاملة وعلى النحو المقصود بالإصلاحات المتضمنة في الميثاق.
              تقوم سلطات التربية والتكوين بتنسيق مع السلطات الأخرى المختصة، بتسريع بلورة نهج اللامركزية واللاتمركز في هذا القطاع، باعتباره اختيارا حاسما واستراتيجيا, ومسؤولية عاجلة[1].

145 -تحدث هيئات متخصصة في التخطيط والتدبير والمراقبة في مجال التربية والتكوين، على مستوى الجهة والإقليم وشبكات التربية والتكوين المشار إليها في المادتين 41 و 42 من الميثاق، وكذا على صعيد كل مؤسسة، بغية إعطاء اللامركزية واللاتمركز أقصى الأبعاد الممكنة، وذلك عن طريق نقل الاختصاصات ووسائل العمل بصفة تدريجية حثيثة وحازمة، من الإدارات المركزية إلى المستويات المذكورة أعلاه، وفق ما تنص عليه المواد التالية[2].

146 – على صعيد الجهة، تتم إعادة هيكلة نظام الأكاديميات الحالية وتوسيعها لتصبح سلطة جهوية للتربية والتكوين، لامتمركزة ومزودة بالموارد المادية والبشرية الفعالة, لتضطلع بالاختصاصات الموكولة للمستوى الجهوي بمقتضى المادة 162 من الميثاق، مضافا إليها ما يلي:
·           الإشراف على وضع المخططات والخرائط المدرسية؛
·           تتبع مشاريع البناء والتجهيز التربويين, على أن تفوض عمليات إنجاز البناء لهيئات إدارية أخرى مؤهلة, في إطار اتفاقيات ملائمة؛
·           الإشراف على السير العام للدراسة والتكوين في الجهة، واتخاذ ما يلزم لتصحيح أي اختلال في التسيير أو التأطير البيداغوجي؛
·           الشراكة مع الهيئات الجهوية والإدارية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية, لإنجاز مشاريع تروم ازدهار التربية والتكوين في الجهة؛
·           التنسيق بين الممثليات الإقليمية للسلطات المركزية للتربية والتكوين في جميع الأمور التي تهم الجهة ككل، أو تهم أكثر من إقليم؛
·           الاضطلاع بتدبير الموارد البشرية على مستوى الجهة, بما في ذلك التوظيف والتعيين والتقويم؛
·           الإشراف على الامتحانات والتقويم والمراقبة على مستوى الجهة وما دونه؛
·           إعداد الدراسات والإحصائيات الجهوية؛
·           الإشراف على البحث التربوي ذي الطابع الجهوي؛
·           الإشراف على تنظيم التكوين المستمر السنوي؛
·           الإشراف على النشر والتوثيق التربويين؛
·           تزويد السلطات الوطنية بالتوصيات المناسبة والرامية إلى ملاءمة برامج التربية والتكوين وآلياته لحاجات الجهة في حالة تجاوز هذه التوصيات لاختصاصات الجهة المعنية.
على مستوى تنظيم السلطات الجهوية للتربية والتكوين وتسييرها, تتخذ الإجراءات التالية:
أ – يشارك لزوما في مجالس الأكاديميات الجهوية ولجانها المختصة ممثلون عن كل الفاعلين في القطاعين العام والخاص للتربية والتكوين وعن شركائهم,
ب – يمنح للأكاديميات استقلال التدبير الإداري والمالي، وترصد لها ميزانية تتصرف فيها بشكل مباشر، وتراقب عليها طبقا للقوانين الجاري بها العمل,
ج – تحدث أجهزة دائمة للتنسيق بين الأكاديميات من جهة, والجامعات والمؤسسات التقنية والتربوية المرتبطة بها, من جهة ثانية,
د -        يراعى في اقتراح تعيين المسؤولين عن الأكاديميات توافرهم على شروط المقدرة التربوية والإدارية والتدبيرية[3].

147 – على مستوى الإقليم، يتم تعزيز المصالح المكلفة بالتربية والتكوين، من حيث الاختصاصات ووسائل العمل، كما يعزز التنسيق بين مختلف مكوناتها، باتجاه إدماجها الكامل. ويناط بالسلطات المركزية للتربية والتكوين التحديد الفوري لجميع الاختصاصات والأطر والوسائل الممكن نقلها مباشرة إلى المصالح الإقليمية.
وتعمل المصالح الإقليمية للتربية والتكوين, في صيغتها اللامتمركزة والمنسقة، تحت إشراف هيئة إقليمية للتربية والتكوين تشكل على غرار الهيكلة الجديدة للأكاديميات الجهوية المشار إليها في المادة 146 أعلاه، لتضطلع بمهام توجيه المصالح الإقليمية وتقويم عملها وأدائها في كل مجالات التخطيط وتسيير مرافق التربية والتكوين وكذا التقويم التربوي على مستوى الإقليم[4].

148 – يشرف على كل شبكة محلية للتربية والتكوين مكتب للتسيير, يتكون من مديري المدارس والمؤسسات المرتبطة ضمن نفس الشبكة، وممثلين عن المدرسين وآباء أو أولياء المتعلمين، وعن الهيئات المهنية المحلية. ويضطلع هذا المجلس بمهمة الإشراف المستمر على إعداد البرامج الدراسية وتنفيذها، وتنسيق انتقالات التلاميذ والمدرسين بين المؤسسات المنضوية تحتها. وتقوم سلطات التربية والتكوين بتحديد نظام عمل مكاتب التدبير وتطويره، في إطار التوجه اللامركزي واللامتمركز, موازاة مع التقدم في إنشاء الشبكات المحلية للتربية والتكوين وتراكم تجاربها[5].

149 – يسير كل مؤسسة للتربية والتكوين مدير ومجلس للتدبير.
  أ -      يشترط في المدير أن يكون قد نال تكوينا أساسيا في مجال الإدارة التربوية. وتنظم دورات مكثفة للتكوين المستمر والتأهيل في هذا المجال يستفيد منها المديرون الحاليون، في غضون السنوات الخمس القادمة على أبعد تقدير,
ب -      يحدث على صعيد كل مؤسسة للتربية والتكوين مجلس للتدبير، يمثل فيه المدرسون و آباء أو أولياء التلاميذ وشركاء المدرسة في مجالات الدعم المادي أو التقني أو الثقافي كافة. ومن مهام هذا المجلس:
        · المساعدة وإبداء الرأي في برمجة أنشطة المؤسسة ومواقيت الدراسة واستعمالات الزمن وتوزيع مهام المدرسين؛
        · الإسهام في التقويم الدوري للأداء التربوي وللوضعية المادية للمؤسسة وتجهيزاتها والمناخ التربوي بها؛
        · اقتراح الحلول الملائمة للصيانة ولرفع مستوى المدرسة وإشعاعها داخل محيطها.
عملا بمبدأ التنافي بين دوري الطرف والحكم، لا يسمح لأي مدرس بتمثيل جمعية الآباء في مجلس تدبير المؤسسة التي يمارس فيها.
يمكن أن يضم مجلس تدبير المؤسسة ممثلين عن المتعلمين كلما توافرت الشروط التي يضعها المجلس لذلك وتبعا للمقاييس التي يعتمدها في اختيار هؤلاء الممثلين.
ترصد لكل مؤسسة ميزانية للتسيير العادي والصيانة؛ ويقوم المدير بصرفها تحت مراقبة مجلس التدبير.
تمنح تدريجيا للثانويات صفة "مصلحة للدولة تسير بطريقة مستقلة" (نظام SEGMA)[6].

150 - يتم الارتقاء بالجامعة إلى مستوى مؤسسة مندمجة المكونات, ذات استقلال مالي فعلي وشخصية علمية وتربوية متميزة, وتنظم على صعيد الجامعة الجذوع المشتركة والجسور, ومشاريع البحث المتعددة التخصص التي تمكن من جلب موارد إضافية؛ وتستعمل هذه الموارد على الوجه الأمثل ويتم حسن توزيعها على جميع المؤسسات التابعة للجامعة أو المرتبطة بها، أو الفاعلة معها في إطار الشراكة. وتستفيد الجامعة من ميزانية تمنحها لها الدولة تحدد حسب معايير واضحة وعلنية، وتدبر مواردها البشرية في جميع مكوناتها.

151 - تحدث هيئة وطنية لتنسيق التعليم العالي تحدد مهامها كما يلي:
        ·               تحديد المعايير وآليات المصادقة المتبادلة على البرامج الدراسية واعتمادها؛
        ·               التضامن والتعاون المادي؛
        ·               تنسيق معايير قبول الطلبة وتسجيلهم في مختلف الأسلاك, وكذا تنسيق ضوابط التقويم المستمر, والامتحانات, ومناقشة البحوث العلمية وقبولها؛
        ·               إحداث الشبكات المعلوماتية المفيدة لكل هذه الغايات وإرساؤها؛
        ·               تطوير البحث العلمي وتشجيع النبوغ وفق ما جاء في المادتين 122 و 125 من هذا الميثاق؛
        ·               تقديم اقتراحات حول نظام الدراسات والامتحانات إلى السلطات الحكومية المشرفة على التعليم العالي قصد البت فيها.
وتحدد الصيغة التنظيمية لهذه الهيئة بمبادرة فورية من السلطة الحكومية المكلفة بالتعليم العالي والبحث العلمي في إطار تطبيق المادة 78 من هذا الميثاق, بتشاور مع كل الجامعات والمؤسسات المعنية, مع مراعاة مبادئ المرونة والفعالية والتوفيق بين استقلالية الجامعات والانسجام الكلي لتوجهات التعليم العالي والبحث العلمي.

152 – تحدد الهيئات المسيرة للجامعات ومؤسسات التعليم العالي كما يلي:
أ - يسير كل جامعة مجلس للجامعة يتكون من رئيس الجامعة باعتباره رئيسا له, وعمداء الكليات, ومديري المدارس العليا, والمؤسسات المرتبطة بالجامعة, وممثلين عن الأساتذة والطلبة وشخصيات من عالم الاقتصاد والثقافة,
ويقوم المجلس بتدبير الشؤون الأكاديمية والمالية والإدارية والبحث العلمي, ويعقد اجتماعاته بكيفية منتظمة كلما دعت الضرورة إلى ذلك؛
ب - يعين رئيس الجامعة لمدة أربع سنوات قابلة للتجديد مرة واحدة، بعد نداء مفتوح على الترشيحات التي تدرسها لجنة تعينها السلطة الوصية. وترفع إلى هذه الأخيرة ثلاثة ترشيحات لتتبع المسطرة المعمول بها في التعيين في المناصب العليا للدولة؛
ج -       يعين عمداء الكليات ونظراؤهم حسب نفس المسطرة المشار إليها أعلاه, علما أن الترشيحات تدرس في ظرف مجلس الجامعة؛
د - في انتظار إعادة هيكلة التعليم العالي المشار إليها في المادة 78 أعلاه, تحتفظ المدارس العليا والمعاهد الأخرى لهذا التعليم غير التابعة للجامعات, بهياكلها الخاصة.

153 -يراعى في إحداث الجامعات الجديدة أو أية مؤسسة للتعليم العالي استجابتها لمعايير تلبية الحاجات الدقيقة للتعليم العالي على المستوى الجهوي. ويتطلب إحداث الجامعات الجديدة رأي الهيئة الوطنية للتنسيق المشار إليها في المادة 151.


الدعامة السادسة عشرة:   تحسين التدبير العام لنظام التربية والتكوين وتقويمه المستمر
154 - ينظر إلى نظام التربية والتكوين كبنيان يشد بعضه بعضا, حيث تترابط هياكله ومستوياته وأنماطه في نسق متماسك ودائم التفاعل والتلاؤم مع محيطه الاجتماعي والمهني والعلمي والثقافي. ومن ثم, فإن إصلاح كل جانب من جوانبه, وتقويم نتائجه وملاءمته المستمرة, تتطلب التحكم في كل المؤثرات والعوامل المتفاعلة فيه. وبناء عليه,  يوحد الإشراف على وضع السياسات العمومية التربوية والتكوينية وتنفيذها وتتبعها, على نحو يضمن انسجامها وقابليتها للتحقيق بشكل متماسك, وعملي وحثيث, مع ضبط المسؤولية والمحاسبة عليها بوضوح.

155 – يتم تقويم الإدارات المركزية المتدخلة في مجالات التربية والتكوين بمختلف مستوياتها, بما فيها مختلف قطاعات التكوين المهني وتكوين الأطر قصد الترشيد وإدماج ما يمكن إدماجه على نحو يسمح بتحقيق الأهداف الآتية:

        ·               وضع حد لتبعثر المبادرات والمخططات والبرامج المعتمدة في هذا المجال؛
        ·               تحقيق شفافية الميزانيات المرصودة, وملاءمتها للأسبقيات الحالية والبعيدة المدى, على مستوى نظام التربية ككل؛
        ·               تقليص تكاليف التسيير الإداري لمختلف القطاعات وترشيدها, وحذف التكاليف الزائدة خصوصا على المستوى المركزي؛
        ·               ترشيد تدبير الموارد البشرية وإعادة نشرها على نحو متوازن وفعال, مع مراعاة وضعيتها الاجتماعية, خصوصا في اتجاه دعم المستويات الجهوية والمحلية بالأطر المقتـدرة ذات الخبرة؛
        ·               إتاحة الإمكانات الفعلية للربط بين المعاهد والمراكز المتعددة, وحذف الزائد منها, والاستغلال الأمثل للتجهيزات الأساسية والموارد البشرية والمالية, على أساس تحقيق التوازن بين ضرورة حفظ التخصصات والخبرات المتميزة, وضرورة كسر الحواجز الإدارية والتقنية والمالية التي لا مبرر لها, وصولا إلى تقاسم كل ما هو مشترك بطبعه, وبالتالي تضافر الإمكانات والجهود.

156 – تخضع برامج التعاون الدولي في مجال التربية والتكوين, بما فيها القروض والمساعدات والدراسات, لترشيد وتنسيق شاملين, على أساس يخدم المصلحة العليا للبلاد في الاستفادة القصوى من هذا التعاون, مع تعزيز القدرة الذاتية, وإعطاء الأسبقية للإمكانات والخبرات الوطنية, وتدعيم إشعاع المغرب وتشجيع تصدير مداركه.

157 – يخضع نظام التربية والتكوين برمته للتقويم المنتظم من حيث مردوديته الداخلية والخارجية, التربوية والإدارية. ويستند هذا التقويم, إضافة إلى دراسات التدقيق البيداغوجي والمالي والإداري, إلى التقويم الذاتي لكل مؤسسة تربوية, وإلى الاستطلاع الدوري لآراء الفاعلين التربويين وشركائهم في مجالات الشغل والعلم والثقافة والفن.
تقوم سلطات التربية والتكوين بوضع تقرير سنوي حول وضعية القطاع وآفاقه, وحصيلة التدقيق الداخلي والخارجي, وحول خلاصات التقرير السنوي للوكالة الوطنية للتقويم والتوجيه. ويقدم هذا التقرير  أمام البرلمان بمجلسيه في دورة أكتوبر من كل سنة. وتعرض السلطات الجهوية للتربية والتكوين بدورها تقريرا من نفس النوع لمناقشته من لدن مجالس الجهات في شهر سبتمبر من كل سنة. وتنشر سلطات التربية والتكوين على المستويين الوطني والجهوي خلاصة التقارير المذكورة أعلاه على الرأي العام[7].

الدعامة السابعة عشرة: تنويع أنماط البنايات والتجهيزات ومعاييرها وملاءمتها لمحيطها وترشيد استغلالها, وحسن تسييرها         
158 -يستلزم المجهود الوطني في مجال التربية والتكوين استغلال البنايات والتجهيزات الموجودة في هذا المجال, إلى أقصى حد لطاقتها, اعتمادا على مبدإ تعدد الوظائف والتدبير الأمثل لأوقات الاستعمال.
أ -         يقصد بتعدد الوظائف عدم اختزال إمكان استغلال بنية تحتية معينة في وظيفة وحيدة ويتم استعمال كل مؤسسة للتربية والتكوين مع الاحترام التام لمهمتها الأساسية في وظائف متعددة, من بينها:
        ·               استقبال المؤسسة لأسلاك مختلفة للتربية و التكوين لتعويض خصاص قائم, أو على سبيل التناوب؛
        ·               استقبالها لبرامج التكوين المستمر؛
        ·               التعاقب بين التربية النظامية و التربية غير النظامية, و عمليات الدعم التربوي أو محاربة الأمية؛
        ·               تهيئة المؤسسة خصيصا لاستضافة العروض العلمية و الفنية والتكنولوجية وغيرها.
ب - أما التدبير الأمثل لأوقات استعمال المؤسسة وتجهيزاتها فيعني التوزيع المحكم للوظائف المتعددة, المذكورة أعلاه, عن طريق التمديد والتنسيق لتلك الأوقات طوال النهار وأثناء ساعات مسائية وخلال أيام الأسبوع والعطل وبعد نهاية السنة الدراسية.

159 - يشترط في كل البنايات والتهيئات الجديدة, على جميع مستويات التربية والتكوين, أن تستجيب لمعايير جديدة, محينة ومتكيفة لتلائم خصائص كل وسط من النواحي البيئية والمناخية والاجتماعية والثقافية. ويتم لهذا الغرض إعادة النظر في معايير المؤسسات ومستلزماتها الوظيفية, ومواد البناء والتجهيز المستعملة, وتقدير مدة الاستعمال المحتملة على أساس التوقعات المتعلقة بالنمو الديموغرافي  واتجاهات الهجرة.

160- يشترط في كل بناية جديدة في قطاع التربية والتكوين الاستجابة للمتطلبات الآتية:
        ·               تقريبها أكثر ما يمكن من السكان المعنيين؛
        ·               إدماجها في إطار الحياة الجماعية؛
        ·               إدراجها ضمن مشروع للتنمية المندمجة, قائم على استثمار الدولة والجماعات المحلية والخواص في البنيات التحتية من طرق وتزويد بالماء الشروب وكهرباء ومرافق صحية ومشاريع اقتصادية معينة؛
        ·               مراعاة حاجات الأشخاص المعوقين حركيا؛
        ·               فصل الملاعب والمرافق الرياضية أو إبعادها عن القاعات الدراسية والمختبرات والإدارة.
تسهر السلطات العمومية في إطار هذه المشاريع المندمجة على تشجيع نطاق التربية والتكوين وتنسيقه وتوسيعه، وعلى الأخص, التمدرس بالوسط القروي.
في حالة عدم التوافر الآني لشروط البناء المذكورة أعلاه، خاصة في المناطق القروية المعزولة، يتم اعتماد حلول تعويضية ومرحلية, مثل اللجوء إلى وحدات متنقلة للتربية والتكوين أو تهيئة مرافق موجودة واستخدامها للأغراض التربوية.

161 – تحظى صيانة مؤسسات التعليم والتكوين وترميمها والمحافظة على جودة بيئتها بعناية مستديمة, وتنظم لهذا الغرض حملات يشارك فيها التلاميذ وأولياؤهم[8].

162 – تتحمل سلطات التربية والتكوين على الصعيد الوطني والجهوي، مسؤولية المراقبة الشاملة في عين المكان لأحوال المدارس وصيانتها، وتوافرها على أدوات العمل اللازمة. وعلى هذه السلطات التدخل الفوري لتصحيح أي خلل يضر بحسن سير المدرسة أو تجهيزاتها, أو يمس بسلامة بيئتها وجماليتها ومناخها التربوي الحافز.



[1] يقوم تصور الميثاق على تسريع مسلسل الجهوية لحل المشكلات العملية في عين المكان، على اعتبار أن اللامركزية تعتبر اختيارا استراتيجيا حاسما ومسؤولية عاجلة. لكن لماذا هذا الاستعجال؟ ولعل السؤال الأهم هولماذا تزامن الخطاب عن اللامركزية مع الإصلاحات الجارية عالميا في التعليم؟ ربما لا يتعلق الأمر بتنامي ديمقراطيات محلية وإنما كما يرى كرستان لافال في إحدى مقالاته يتعلق الأمر بضبط وتنظيم داخل الدولة، خاصة وأن الموضوع في نظره يرتبط بمصائد جديدة تدخلها المدرسة إذا ما أخذنا بعين الاعتبار تأثير الباترونا و المنظمات العالمية. فحسب ما تطالب به المقاولات نجد تقليص الميزانيات العمومية وتوسيع القطاع التجاري. ويجب أن نعلم بأن الجماعات المحلية هي الآن أهم مستثمر عمومي محليا وجهويا في التعليم وغيره من القطاعات، وأن الحكم الذي تبديه المقاولات في حق الدولة يتلخص في كونها تتحمل عبئا باهضا سرعان ما يتحول إلى عائق كبير وعليها أن تتفرغ للمهام الأساسية الكبرى كالمقاييس الاجتماعية، بينما سيتكفل المحلي والتجاري بالحياة الاقتصادية والتوظيفات والشغل والصحة... إلخ وبذلك يصبح التنافس بين الجهات.
وأما وضع المدرسة في خدمة الاقتصاد فذلك مطلوب عالميا ليترافق وتقليص التكاليف والتنافسية المحلية بين المؤسسات التعليمية المدارة على شكل مقاولات التي ستعمل من جهتها على البحث عن التمويلات والزبناء. وهكذا يخلص السسيولوجي الفرنسي كرستان لافال إلى أن اللامركزية تمثل جوابا تقنيا على هم النجاعة في مجتمع معقد.وفي نفس السياق يرى خبراء OCDE بأن تحول السلط جار في جميع الدول التي تباشر الإصلاح وعلينا أن نتساءل من الرابح في ذلك؟ إن الجواب حسب لافال هو البيروقراطية-الليبرالية.
ويرى الباحث نيكو هيرت في إحدى مقالاته المنشورة في"نداء من أجل مدرسة ديمقراطية" المؤرخة في السابع والعشرين من مايو 2003 أن الحوارات الدائرة اليوم حول اللامركزية واللاتركيز في التعليم ليست سوى حلقة من مسلسل متعب ومزعج مستندا إلى وقائع مثل تشكل لوبي أوربي جعل الدولة تنسحب من دائرة التربية أكثر من عشر سنوات. ولهذا فإن الجهوية ليست مسألة خاصة بفرنسا لأن هذه الأخيرة لحقت بالركب متأخرة؛ إذ منذ 1994 نجد تقريرا لEurydice حول التربية يتوقف عند الإصلاحات المنجزة من قبل الإدارة العامة للنظام التربوي التي تتلخص في الحركة المتنامية للاتمركز والتفويض الذي يمس السلط. ومن الجانب العملي أدخلت جميع الدول المعنية في أوربا تشريعات جديدة لنقل السلط من الدولة المركزية إلى السلط الجهوية والمحلية، ومن هذه الأخيرة إلى المؤسسات التعليمية.
يعود التفويض المتحدث عنه آنفا في بلجيكا إلى نهاية الثمانينيات من القرن الماضي وقد تم ذلك باسم التقشف في الميزانية، وفي هولندا تم ذلك بدواعي بيداغوجية وبداعي القرب، وفي ألمانيا وانجلترا بدعوى رفض البيروقراطية والرفع من الجودة وهي كلها دواع وأسباب مختلفة لسياسة واحدة. وإلى هنا تساءل الباحث نيكو هيرت قائلا: "بعيدا عن الظروف ومزاعم الاكراهات المستعجلة ألا تستجيب اللامركزية لمحددات أخرى أكثر عمقا؟".
لاحظ الباحث هيرت أنه منذ الثمانينيات من القرن الماضي اجتمع المصنعون في أوربا تحت اسم ert وهم ينتقدون هيمنة الممارسات الإدارية الصلبة في مجال التعليم والتربية والفضاء المدرسي وكانت الغاية هي جعل المدرسة قادرة على التكيف مع التحولات الحاصلة جراء تطور التكنولوجيا العصرية.ثم إن المدرسة حسب ert غارقة في نظام عمومي ممركز يدبر ببيروقراطية تحد من سرعة نموه وتجاوبه مع التحولات الخارجية ومن تم بدأ التفكير في استقلالية الفاعلين المسؤولين. فمطلب التكيف وتزويد التعليم بمكيانيزمات الليونة للاستجابة للعبة المنافسة والتكيف السريع والتلقائي مع الحاجيات المتغيرة للإنتاج والسوق والتقليص من الميزانية لوجود أطراف أخرى ستساهم في التمويل كلها أسباب تعجل باللامركزية. وهكذا للامركزية معجمها الخاص لخصه آن – ماري كومباني رئيس منطقة الرون-الألب في الليونة والعقلنة والنجاعة.
الحسن اللحية، المدرسة والعولمة.
[2] يطالب الميثاق الوطني بإجراءات وإنشاء هياكل للدفع باللامركزية إلى حدودها القصوى جهويا وإقليميا وعلى مستوى المؤسسات والجامعات.

[3] يشترط في المدبر الجهوي مواصفات إدارية وتدبيرية؛ ولذلك وجبت إعادة النظر في الأشكال التقليدية في انتقاء المدبرين الجدد. وهناك مشاريع لترقية أداء المدبر تعمل عليها الوزارة حاليا كمشروع بروكاديم الكندي القائم على التشارك والرفع من أداء المدبر التواصلي والقراري والإشراكي. ثم لابد من التذكير بوظيفة مجالس التدبير وجمعيات الأباء التي نصت عليها القوانين والمذكرات التالية:
_ قرار رقم 1537.01 الصادر في 22 يوليوز 2003 المتعلق بأعضاء مجلس تدبير مؤسسات التربية العمومية
_ مرسوم رقم 2.02.376 الصادر في 17 يوليوز 2002 المتعلق بمجالس المؤسسات
_ قرار رقم 1537.03 الصادر في 22 يوليوز 2003 المتعلق باختيار أعضاء مجلس المؤسسات
_ المذكرة 30 المتعلقة بنفس الموضوع
_ المذكرة 03 التي تنص على تفعيل دور جمعيات الآباء
_ المذكرة 87 المتعلقة بتفعيل أدوار الحياة المدرسية
تجدر الإشارة إلى أن تقرير الوزارة سبق وأن نظمت ملتقيات وطنية خاصة بجمعيات الآباء خلال سنوات 2000 و20001 بكل من طنجة وإفران وآسفي وخريبكة وخرجت بحصيلة توصيات كثيرة لم ينفذ منها إلا القليل. كما أن التقرير الصادر عن اللجنة الخاصة 1999_ 2004 رصد التعثر في هذا الباب.
إن المدير الجديد لا ينبغي أن يتم انتقاؤه بناء على أقدمية ما ولا يمكنه أن يستجيب لمتطلبات اللامركزية واللاتمركز ولقيادة المشاريع بناء على تكزين بسيط مرتجل ؛ أو بناء على تجربة شخصية ، أو برنامج ظرفي لا يراعي السياق والمحيط الذي تتواجد فيه المؤسسة ؛ ولذلك هناك ضرورة لإعادة النظر في الانتقاء والتكوين الأساسي والتكوينات المستمرة لأن المدير الجديد هو رائد التغيير والتحول؛ فهو قائد وزعيم وصاحب قرار لا يعمل من تلقاء نفسه ولا يدبر من فراغ أو وحيدا. فهناك شركاء مباشرون كالأساتذة والتلاميذ والآباء والأولياء وشركاء إداريون وشركاء في المحيط المباشر أو غير المباشر. والحاصل أن المدبر الجديد هو قائد مشاريع مع شركائه المباشرين وغير المباشرين؛ لذلك وجب أن يتكون تكوينا متينا على قيادة المشاريع. ما معنى المشروع؟
·          . يعني المشروع ما نريد بلوغه بوسائل مخصصة لذلك واسترتيجيات يتم تنفيذها سواء كانت استراتيجيات ناجعة أم غير ناجعة. والمشروع رؤية بعيدة أو قصيرة للمستقبل تتكون من عدةالتقويم.؛ 1) تحليل الحاجيات 2) تحديد الهداف 3) اختيار الاستراتيجيات والوسائل (التمويل والآليات واللوجستيك والكفايات المطلوبة...) 4) تحديد المهام والمسؤوليات 5) تحديد الشركاء 6) التقويم.
·               المشروع هو ما نأمل القيام به، أو تصور وضعية أو حالة نتمنى بلوغها.وفي البيداغوجيا هو نوع من البيداغوجيا يسمح للتلميذ بإنجاز معارف معينة في ظروف ومدة زمنية محدودة أو سنوية.
تنقسم المشاريع إلى عدة أنواع منها:
1- مشروع المؤسسة
2- مشاريع الأوراش الفنية
3- مشاريع الخرجات الدراسية
4- مشاريع الدعم التربوي وتهم التلاميذ الذين صعوبات في دراساتهم
5- المشروع الرياضي التربوي
6- مشروع الإدماج الذي يهم التلاميذ ذوي الحاجات الخاصة
7- مشروع المساعدات الخاصة
8- مشروع الاستقبالات الخاصة الذي يهم الأطفال والمراهقين الذين يعانون من مشاكل نفسية أو صحية...
·              تبدو المقاربة بالمشروع مقاربة جديدة وناجعة، في نظر آلان بوفيي، وهي تمس التغيير ولا تنآى عن المقاربة النسقية والمقاربات السسيو-اقتصادية والثقافية والاستراتيجية.
ينطلق آلان بوفيي من السؤال التالي: لماذا مشروع المؤسسة؟ إن التوقف عند المقاربة بالمشروع يعود بالأساس إلى الاهتمام بالعمل الجماعي وبالغايات ومعنى عمل المؤسسة: إلى أين نريد أن نسير جميعا؟ إنها محاولة للحصول على فكرة واضحة لتوجه المؤسسة و عن سياستها وعن قيمها المشتركة وأخلاقها. ويرى موريس نيفو من جانبه أن مشروع المؤسسة يوضح لماذا نشتغل يوميا، أو بشكل عام إن العمل بالمشروع من قبل المؤسسة هو وضع غاية لوظيفية النسق إن على شكل أهداف أو مشروع.
لا يكون المعنى معطى في المشروع لأنه مبني. وسيرورة المشروع تعمل على ظهوره وبنائه كما يترآى ذلك من خلال المقاربة البنائية.
يتساءل محيط المدرسة كله، من آباء ومنتخبين وغيرهم، ماذا تفعلون هنا في المدرسة؟ ماذا تقترحون؟ لماذا تغيير البرامج والمناهج ووضع المسالك وطرق جديدة للتدريس؟ وما الذي يميز مؤسسة مدرسية عن أخرى؟ ويتبدى حسب آلان بوفيي أن مهمة العاملين في المدرسة لا تتوقف عند التلاميذ، أو بتعبير آخر إن التلاميذ ليسوا هم الزبناء الوحيدين رغم أنهم يمتازون بالأفضلية عن غيرهم.
لشركاء المدرسة أجوبتهم عن الأسئلة المطروحة أعلاه إلا أن أجوبتهم تتجاهلها المؤسسة. وفيما يخص المؤسسة فإن العمل بالمشروع يعنى إرادة التكيف المستمر مع المحيط والطلب الاجتماعي ( التوجهات والانفتاح وفتح شعب جديدة أو إغلاقها والتحولات الداخلية...). فالمشروع هو إعلان عن تحول بالنسبة للمؤسسة المدرسية.
إن المؤسسة المدرسية هي نسق معقد يوجد في محيط أكثر تعقيدا؛ ولكي يتطور لا ينبغي التوقف عند متغير واحد وإنما على المجموع (الشمولية). فالمقاربة بالمشروع تحفز على التفكير بالشمولية من أجل العمل محليا لتفادي الشك النابع من المحيط، وخاصة الشك الشامل.
قبل الشروع في وضع المشروع يستحسن طرح بعض الأسئلة منها: كيف يتصرف الأفراد والجماعات وكيف يشاركون إزاء مشكل معين في المؤسسة؟ إن المشروع يمكن الجميع من التعلم الجماعي وتنمية معارف وكفايات جديدة. فمن أجل أن يكون الفاعل محفزا فهو في حاجة إلى معرفة إلى أين يسير فرديا وجماعيا. فالتحفيز والتعبئة والانخراط كلها من الأمور التي أصبحت لها أدوار أساسية في التدبير عامة بالنسبة لرئيس المؤسسة المدرسية. فهو لا يعمل على تغيير الأذهان وإنما يوفر المناخ للتغيير. ثم إنه قبل وضع مشروع معين يتساءل الفاعل قائلا: ما الفائدة من إنجاز هذا المشروع أو ذاك؟ وما الربح الذي ستجنيه المؤسسة من ذلك ويجنيه كل فرد ومن بينهم أنا؟.
لا وجود لإجابة عامة على هذه الأسئلة رغم عموميتها، ثم إنه لا وجود لتوافق حول ما يمكن أن ننتظره من العمل بالمشروع إن على المستوى الفردي أو الجماعي فقد كانت تدور المقاربة بالمشروع بالنسبة للمؤسسة المدرسية حول مايلي:
أولا: الاستجابة لمشاكل معروفة قليلا آو كثيرا، حيث تساعد المقاربة بالمشروع على تيسير معرفتها وتأطيرها ووضع دراسة بشأنها.
ثانيا: لا تمركز وتوزيع المسؤوليات والتسهيل والتشجيع على أخذ بالمسؤوليات والتفويضات.
ثالثا: تطوير تنظيم مؤسسة.
رابعا: العمل على إظهار روح الانتماء داخل المؤسسة لجماعة وتنمية التلاحم والهوية الجماعية والتضامن وتجاوز الصراع القبلي الداخلي.
خامسا: الاقتراح الذي ينمي التكوين وتملك الطرق المنهجية الشاملة.
سادسا: الحرص على تناغم مشاريع جميع الفرق ومختلف القطاعات والمستويات.
سابعا: إضفاء مشروعية على التوجهات الرسمية والوزارية.
ثامنا: التواصل حول ما تراه المؤسسة المدرسية مستقبلا متكيفا ومستجيبا ومتوافقا مع محيطها.
إن المقاربة بالمشروع تريد أن تقول ببيان العبارة أن ممارسة التعليم نشاط تقليدي للغاية منظم وفق تصورات بيروقراطية. فقد كانت المطالب القديمة تلح على أن يقوم المدرس بعمل التدريس دون النظر إلى الغايات والمنتظرات والنتائج العامة المنتظرة، لكن حينما أصبح التعليم مرتبطا بالشغل لم تعد الأشياء مطروحة بنفس الشكل. والمطلب من المدرسة هي أن تعلم؛ وبمعنى أدق أن تؤهل الجميع دون ميز. ففي السابق كان المطلوب منها منح دبلومات لكن اليوم أصبح المطلوب هو تزويد المتعلم بتأهيلات معترف بها اجتماعيا، أي تأهيلات مرتبطة مباشرة بسوق الشغل مما جعل توجيه التلاميذ مسألة تحظى بوضع مركزي في الأنظمة التربوية، وحيث لا يكفي تحفيز التلاميذ لحيازة دبلوم معين وإنما السؤال هو لماذا ذلك الدبلوم بالذات؟وأي شغل يهيئ له؟ وفي أي وضعية؟ إلخ....
إن استحضار هذه الأسئلة يجعل التعليم في سياق تتداخل فيه الحدود، بالنسبة للتلميذ، بين ما ينتمي للحياة اليومية وما ينتمي للمدرسة؛ لذلك فإن التعليم لا يكفي وعلى المدرسة أن تكون وتربي؛ أي أنه على المدرسة أن تشتغل على نقل المعارف والمهارات وحسن التواجد، وفي الآن نفسه تشتغل على تهييئ التلاميذ للاندماج في المجتمع.
تسمح المقاربة بالمشروع للآباء والتلاميذ والشركاء والمدرسين بالعمل معا ضمن مشروع اختاروه جماعيا وله معنى بالنسبة لهم جميعا، ورغم ذلك فإن مثل هذه الحجج لا تحد من المقاومات و وجهات النظر التي تنطلق من ثقافات وإيديولوجيات مختلفة أو تصدر عن جهل تام أو عن الإحباط أو تبخيس الفاعلين أو فردانية مطلقة ترفض العمل الجماعي. وحيث هذا الرفض لا يطال الغايات من المشروع أكثر من المشروع في حد ذاته.
يلح التدبير المعاصر على تعبئة الأطر الوسيطة أثناء وضع المشروع وتنفيذه في التنظيمات المقاولاتية، لكن من هؤلاء في المؤسسة المدرسية؟ إنهم المدراء الذين عليهم العمل على الإقناع والتحسيس والشرح والتفسير وإقناع الآخرين بأن المشروع يهم حاضر المؤسسة ومستقبلها.
لا شك أن المقاربة بالمشروع تعني توريط الفاعلين لأنه من المهم التوقف عند التعلم الجماعي (العمل على التمثلات) ويسر التواصل الداخلي والخارجي الذي ينميه المشروع، وهي من الأمور التي يمكن وضعها كأهداف تسمح بالتعلم وتكوين الفاعلين وتنمية التواصل.
توجد المؤسسة المدرسية بين التلميذ والوزارة الوصية، لكنه بين التلميذ والوزارة توجد مؤسسات كثيرة ويوجد شركاء كثر لكل وسيط من هؤلاء أولوياته التي تحاول القضاء على أولويات الآخرين؛ ولذلك على المؤسسة أن تعي المناخ الذي تعيش فيه حتى تنمي قدراتها على التفاوض والحوار مع الشركاء، وبالتالي تؤكد هويتها الخاصة كمؤسسة مدرسية لا مؤسسة جهة من الجهات، مؤسسة مستقلة غير تابعة تؤكد استقلاليتها وتبينها للجميع وتعرف بهويتها لشركائها وتعمل على نشر ثقافتها وقادرة على تمثيلها.ولكي تلعب هذه الأدوار عليها أن تعي تعدد الشركاء وتعدد الرهانات والخلفيات. ولا تغفل صورتها المتخيلة والفعلية، الصورة الداخلية والخارجية، والتمييز بين مشاريع الواجهة ومشاريع التكوين.
إن العمل على الصورة والهوية لمؤسسة مدرسية ليست سوى مرحلة من ثقافة المشروع لأن الاشتغال على الصورة والهوية ينميان التواصل الداخلي والخارجي.
لا ينبغي أن نغفل بأن المؤسسة المدرسية تنظيم خاص، وليست المسألة هي معرفة ما إذا كانت المؤسسة موجودة ومماذا تتكون وكيف تعمل، بل الأهم، في نظر آلان بوفيي، هو التركيز على الآثار والنتائج ومواصفات المؤسسات.وعلى العموم فإن المقاربة بالمشروع تسمح بمايلي:
أولا: وضع غائية للمؤسسة، وتعنى إبداع مستقبل لأنه لا يمكن أن تظل المؤسسة المدرسية تحت رحمة النزوعات والرغبات.
ثانيا: ربط صلات بين المؤسسة ومحيطها حتى ولوكان المحيط متعبا لأنه لا يمكن للمؤسسة أن تعيش معزولة عن المحيط.
ثالثا: العمل على تغيير العلاقات العمودية بالعلاقات العرضانية لتفادي الجزر في العلاقات والتكتلات والصراعات القاتلة والبزنطية، والغاية هي أن يكون كل قطاع في خدمة الآخر داخل المؤسسة ويطالبه بما هو أحسن.
رابعا: ينبغي الانتقال من منطق الخضوع إلى منطق المسؤولية؛ الحاجة إلى رجال ونساء واقفين لا جالسين.
خامسا: معرفة إمكانات وقدرات كل فرد من الأفراد لأن الأمر يتعلق بتدبير للإمكانات لا تدبير الأجور؛ لذلك وجب البحث في أشكال جديدة للاعتراف.
بناء على هذه الأسس تشكل المقاربة بالمشروع قيمة مضافة بالنسبة للمؤسسة المدرسية لأنه بدون مشروع هل المؤسسة مستقلة فعلا؟ فكيف نصيغ مشروعا؟ وكيف ندبره؟ ولماذا المشروع؟.
يرى البعض أن المشروع كالفيزياء الكوانطية لا تقبل التحديد والتعريف، ومنهم من يرده إلى الهلوسات والتخيلات أو إلى الوعود والكلمات السحرية المليئة بالوعود، والآخرون يرون فيه المرور من فترة التعب والإرهاق إلى الرغبة في العمل، ومن الرغبة في العمل إلى القدرة على العمل ومن القدرة على العمل إلى العمل.فهل يشكل المشروع براديغما جديدا للتنظيمات؟.
يميز جاك أردوانو بين نوعين من المشاريع؛ أولهما المشروع الممركز على البرنامج (الأفعال والأشغال)، وثانيهما، المشروع المستهدف ذي الخصائص القيمية والمقاصد الفلسفية والأخلاقية والرؤية السياسية، وهو المشروع الذي يستهدف المستقبل وتطبعه البنائية أكثر من المشروع الأول.كما ترد عند ألان بوفيي نوعين من المشاريع؛ يسمي النوع الأول المشروع المنتوج الذي يستهدف إنتاج وثيقة مثلا، ثم هناك المشروع المبني، وهو المشروع السيرورة الذي ينصب على المقاربة وطريقة إنجازها، بل هو المشروع الذي ينتقل من المشروع المنتوج إلى الترجمة الاستراتيجية والعملية. كما يتميز بالشمولية والاستباق والتحفيز ويشكل تصورا للتدبير والقيادة إلخ...
ونذكر بأن المشروع، كل مشروع كيفما كان، يتميز بالسمات التالية:
1- يجب أن يكون للمشروع جذور في تاريخ التنظيم ومحيطه.
2- أن يتميز المشروع بالأهداف الطموحة لمدة ما بين ثلاث سنوات إلى ثماني سنوات، أن يشكل تحديا جماعيا ومقصدا للجميع.
3- يجب أن يتناسب ونظام القيم.
4- يجب وضع سيناريوهات لإنجاز الهدف الرئيسي.
5- يجب التوفر على مخطط للعمل ومدى زمني متوسط.
6- يجب التوفر على أبعاد اقتصادية واجتماعية وثقافية (وبيداغوجية بالنسبة للمؤسسة المدرسية).
7- يجب التوفر على بعد تواصلي وتقييمي.
 8- إن المشروع تعبير عن ذات جماعية وسيرورة تعلم جماعي.
9- المشروع أداة للاختيار استراتيجيا.
10- المشروع أداة للعمل والتعبئة.
11- المشروع مناسبة لاستثمار العناصر المحصل عليها في السابق.
12- المشروع موضوع تفاوض وحوار ومواجهة.
13- المشروع إمكانية للاستباق والمشاركة وتحميل المسؤولية والتواصل والتقويم وإظهار هوية المؤسسة وقيمها وتمثلاتها، وفرصة لعقد شراكات.
14- المشروع فرصة للتفكير في الزمن والتحكم فيه وتجاوز الزمن الدائري وولوج الزمن المنتج وزمن التقييم.
15- المشروع مناسبة لتحفيز للجميع.
16- المشروع مناسبة لتجاوز الرؤى التقنوقراطية والتسلطية.
17- المشروع مناسبة لميلاد المقاربات النوعية.
18- المشروع بالنسبة لمؤسسة تربوية مناسبة لإدماج الحياة المدرسية في التفكير.
19- المشروع مناسبة للتقويم الجماعي.
إذا كانت الخصائص التي ذكرناها تهم أي مشروع كيفما كان يظل السؤال مطروحا لمعرفة ما معنى مشروع المؤسسة التعليمية؟ وكيف يتم إنجازه؟ ولماذا أصبحت المدرسة تتكلم لغة المشروع كالمقاولات وباقي التنظيمات الأخرى غير المدرسية؟.
يجدر بالمدبر للمؤسسة التعليمية قبل الشروع في مشروع المؤسسة أن ينطلق من النقط التالية:
أولا: تحديد الفاعلين والمشاكل والمتغيرات.
ثانيا: البحث عن المعلومة والتوثيق.
ثالثا: إظهار وظائفية المؤسسة وروابطها مع محيطها وقيمها وإيديولوجيتها وتمثلاتها وكل ما له علاقة بثقافتها، أي بوصفها نسقا مفتوحا.
رابعا: طرح المشاكل بما فيها المرغوب في حلها.
خامسا: توريط جميع الفاعلين والشركاء.
سادسا: اللجوء للاستشارة والخبرة.
سابعا: إبداع أفكار وحلول جديدة.
ثامنا: صياغة فرضيات وتكوين سيناريوهات.
تاسعا: تقويم إمكانية تطبيق السيناريوهات.
 عاشرا: القيام بتشخيص يرتكز على المقاربات الوظيفية (البحث في الاختلال الوظيفي) أو المقاربة المؤسساتية(البحث في الرهانات وعلاقات السلطة) أو المقاربة النسقية ( الوصف الإجمالي للمؤسسة بما فيها التفاعلات والتواصلات والعلائق داخليا وخارجيا) أو المقاربة الاستراتيجية( البحث في الحاجة والأهداف والأدوار الخاصة بكل فاعل والجماعات والتحالفات) أو المقاربة الثقافية ( ملاحظة ووصف الرمزي والثقافات الداخلية والقيم و المقاييس والتمثلات والهويات الفردية والجماعية والصورة التي يتم تسويقها عن الذات والذوات والمؤسسة) أو المقاربة الإثنولوجية ( القدرة على إنتاج المعنى للواقع انطلاقا من تأويل ما ينتجه من يعيش ذلك الواقع) أو الانطلاق من مقاربات أخرى اقتصادية أو سسيولوجية بحثة.
ستقود هذه المقاربات (أو واحدة منها) إلى تشخيص يمكن من وضع مرجع يسمح بالقيادة والتقويم والمقارنات في الزمن، وتعرية تمثلات الشركاء.ثم لا ينبغي للمدبر أن يغفل وهو يضع مشروع المؤسسة التربوية مختلف المتدخلين الفاعلين في الحاضر والمستقبل في ذلك المشروع حتى يتبين له نوع التدخل والمهام والأدوار التي سيقوم بها كل فاعل من الفاعلين في الحاضر والمستقبل ليمر إلى تحديد مجموعة القيادة التي ستعمل على الاتصال والمراقبة ووضع دفاتر التحملات وتحفيز الفاعلين إلخ....كما لا بد للمشروع أن يستند إلى وثيقة مكتوبة تعمل كتعاقد بين الفاعلين والشركاء. والتعاقد ليس نقطة البداية وإنما هو نقطة الوصول.
لا يتأتى العمل بالمشروع من دون مخطط للعمل (اسم المخطط، الأهداف، معايير التقويم، الآجال، المكانة في المشروع، المسؤولون، الفاعلون، الشركاء، الاكراهات الواجب أخذها بعين الاعتبار، الموارد الرئيسية، خصائص أخرى، التعديل والقيادة). فالمخطط يهم الفاعل في تحديد الزمن والشركاء والأهداف.
تغير المقاربة بالمشروع دور رئيس المؤسسة التربوية كليا ليجد نفسه في حاجة إلى كفايات جديدة لأنه لن يعود قادرا على العمل بمفرده أو بمساعدة البعض من الفاعلين في المؤسسة بحكم الانفتاح على المحيط وتعدد الشركاء وضرورة الانخراط في المشاريع الجزئية والكبرى للمؤسسة التربوية والتحولات الاقتصادية التي ترمي بظلالها على المؤسسات التعليمية.وإن أول ما سيقوم به رئيس المؤسسة هو التعبير والتأكيد على إرادة المؤسسة ولعب دور التحسيس والمحرض وتفسير سياسية المؤسسة وتدبيرها ونوع العلاقات الإنسانية الجديدة. كما يجب أن يعطى المثال في الالتزام بالزمن واحترام الوقت وخلق جو الثقة والتمكن من طرق الحوار والتفاوض وتدبير الاختلاف والقدرة على التنشيط (تنشيط المجموعات واللقاءات إلخ...) والسهر على تنمية التواصل الداخلي والخارجي والتمكن من الحركات والتيارات البيداغوجية. وبالإجمال يجب أن يكون متمكنا من التحليل والاستباق وأخذ القرار، وقادرا على خلق جو لإنجاز المشاريع والمخططات والتكوينات والسهر على التقويم الدائم.
هناك جانب آخر من المشروع يتمثل في الشريك أو الشركاء: مشروع المؤسسة، لكن مع من؟ بما أن المؤسسة التعليمية أصبحت نسقا مفتوحا على المحيط معنى ذلك أنها في تفاعل مع الخارج ولم تعد مكتفية بذاتها كالنسق المغلق؛ لذا فهي تعمل على بلورة مقاربة تشاركية أو أنها لا تحيى إلا من خلال مقاربة المشروع مع الغير(الشريك).ولكن لماذا الإلحاح على هذه الموضة (الشراكة) الجديدة؟ وفيما تهم المؤسسة المدرسية هذه الموضة الجديدة؟.
يتداول التدبير الحالي لفظ الشراكة دون انقطاع حتى أصبح اللفظ متداولا في الحياة اليومية للأسر وجماعات الأصدقاء، إلا أن تداوله لا تستند إلى تصورات تنظيرية ولا إلى مقاربات تفسيرية: ما هو التحليل الذي ينبغي أن يستند عليه المتكلم في مقاربته للفظ الشراكة؟ ولماذا يستعمله الجميع بهذا الغموض؟ وهل يستقيم الحديث عن الشراكة دون مشروع وعن المشروع دون شراكة؟ هل تكون الشراكة بين الداخل والخارج أم داخلية كذلك؟ وهل الشراكة هدف في ذاته أم الشراكة وسيلة؟ وما هي الحدود التي ينبغي أن تتوقف عندها المؤسسة المدرسية في إبرام شراكاتها؟ وتعدد الشركات هل هو مفيد للمؤسسة التعليمية أم لا؟.
تتعدد وجوه شركاء المؤسسة التعليمية من أفراد وجماعات ومؤسسات مما يجعل التقويم الذاتي للمؤسسة يتناقص بفعل التعدد ومطالب الغير. لكن مع ذلك فإن الشراكات تنمي الروابط والتفاعلات بين ثقافة المؤسسة والأنساق الثقافية الصغرى. كما تعدد من العلاقات بدل العلاقات الداخلية الجانبية والأحادية إن في الداخل أو مع الخارج.
أول ما يجب تمييزه في الشراكات هو تمييز مستويات الشراكة حتى لا ينقلب الإشراك إلى مضمون فارغ وشكلي وبهرجي. ثم إن الشراكة لا تعني تغيير الأدوار التي يلعبها كل فاعل لأن الشراكة تنمي النوعيات لا تغيير المهن، كما تعني التكامل لا الإبدال. وأخيرا تكون الغاية القصوى من الشراكة هي الرفع من الجودة.
يطرح مشروع المؤسسة مشاكل في التواصل منها: إلى من سيقدم؟ لماذا؟ متى؟ وكيف؟ وذلك لتعدد شركاء المدرسة مما يجعل المدرسة أمام مشكل المهنية واللجوء إلى موارد خارجية مما قد يفقدها هويتها في بعض الأحيان.
لا شك أن التواصل مع الخارج يهم رئيس المؤسسة وفريق العمل أو قيادة المشروع، لكن ما يجب التشديد عليه أن التواصل بالذات والمشروع والشراكة كلها تخدم قضية واحدة هي الجودة.
يتم تداول الحديث عن الجودة أو يستساغ هذا الحديث عن جودة المؤسسة التعليمية بدعوى أنها خدمة عمومية ينبغي أن تتوفر فيها شروط الجودة بالنسبة لمستعمليها.وعلينا أن نتذكر بأن مفهوم الجودة ينتمي للمقاربات المقاولاتية التي مرت من المراقبة التايلورية إلى استباق الاختلال الوظيفي. ففي بداية سنوات الخمسينات باليابان رصد أحد الباحثين بأن الجودة كانت مركزة على التقويمات المالية (الجودة واللاجودة)، برد الأخطاء إلى التدبير مثل أخطاء الإنتاج التي يتحملها الأطر وليس المنفذين.
ظلت المقاولات تعتقد لزمن طويل بأنه للجودة تكلفة وأما الآن فقد صارت الجودة خاصية أساسية للمنتجات والخدمات وأن اللاجودة هي التي أصبحت لها تكلفة.فماهي تكلفة اللاجودة في المؤسسة التعليمية؟
لابد من الإشارة إلى أن فكرة الجودة دخلت المجال العمومي متأخرة عن المجال المقاولاتي. ترتبط الجودة لدى المقاولة بمتطلبات الزبناء كموجه لها، ومع مرور الوقت تحول ذلك إلى مبدأ في الخدمة العمومية. وبدل الحديث المحتشم عن الزبناء صار الحديث عن مستعملي الخدمة العمومية. وأما من جهة تاريخ ظهور هذا المفهوم في الخدمة العمومية فيرجع إلى أواسط الثمانينيات من القرن العشرين.
قد يعود ظهور مفهوم الجودة في التعليم إلى البحث عن التكلفة؛ وبخاصة تكلفة اللاجودة، حيث يظهر بجلاء أثر التدبير التشاركي. 
      الحسن اللحية، نهاية المدرسة، توب إدسيون، الدار البيضاء، المغرب، 2005، ص ص134-140


المشروع هو بيداغوجيا تسمح للتلميذ بالانخراط التام في بناء معارفه في تفاعل مع نظرائه ومحيطه، وتجعل في الآن نفسه المدرس وسيطا بيداغوجيا متميزا بين التلاميذ وموضوعات المعرفة التي ينبغي اكسابها لهم.
Arpin Lucie et Capra louis, Léapprentissage par projets, Montréal 2002

يتمثل المشروع التربوي البيداغوجي، حسب فليب بيرنو، فيما يلي:
أولا: المشروع مقاولة جماعية تدبرها جماعة القسم (المدرس ينشط لكنه لا يقرر نهائيا).
ثانيا: يتوجه نحو إنتاج ملموس (في المعني الواسع مثل إنجاز نص، عرض مسرحي أو غنائي، عرض، مجسم، خارطة، تجربة علمية، رقصة، أغنية، إبداع فني أو يدوي، حفلة، بحث، تظاهرة رياضية، سباق، مباراة، لعبة، إلخ...).
ثالثا: إدخال مجموعة من المهام تسمح بتوريط جميع التلاميذ وجعلهم يلعبون دورا نشيطا يتغير حسب وظيفة وسائلهم ومصالحهم.
رابعا:  إحداث تعلمات للمعارف ومهارات تدبير مشروع (اتخاذ القرار، التخطيط، التنسيق إلخ...).
خامسا: يسمح المشروع بتعلمات قابلة للتحديد كما توجد في البرنامج الدراسي لتخصص وعدة تخصصات (الفرنسية، الموسيقى، التربية البدنية، الجغرافيا إلخ...) (...).
ومن الجهة البيداغوجية التعلمية الصرفة يرى فليب بيرنو أن للمشروع وظائف متعددة منها:
أولا: يتسبب المشروع في تعبئة المعارف والمهارات المكتسبة وبناء كفايات.
ثانيا: التعاطي مع الممارسات الاجتماعية التي تنمي المعارف والتعلمات المدرسية.
ثالثا: اكتشاف معارف جديدة وعوالم جديدة في منظور تحسيسي أو تحفيزي.
رابعا: الوقوف أمام عوائق لا يمكن تجاوزها إلا بتعلمات جديدة قد تقع خارج المشروع.
خامسا: إثارة تعلمات جديدة في إطار المشروع نفسه.
سادسا: يسمح المشروع بتحديد المكتسبات والنواقص في في إطار منظور التقويم الذاتي والتقويم- الحصيلة.
سابعا: تنمية التعاون والذكاء الجماعي.
ثامنا: مساعدة كل تلميذ على أخذ الثقة في النفس وتعزيز الهوية الفردية والجماعية.
تاسعا: تكوين التلميذ على تصور وقيادة المشروع.
عاشرا: تنمية الاستقلالية والقدرة على وضع اختيارات والتفاوض بشأنها.
عن فليب بيرنو http://www.unige.ch/fapse/sse/teachers/perrenoud/php_main/php_2002/2002_30.rtf

[4] إن الجهوية لغة كاسحة في الميثاق فهي الجهة: الأكاديميات، وهي الإقليم: النيابات، وهي المؤسسة المدرسية.
[5] يتحدث الميثاق عن شبكات التربية والتكوين جهويا ومحليا التي لم تعرف النور بعد.
[6] يذهب الميثاق في تصوراته الجهوية كما سبق و رأينا ذلك إلى إعطاء الاستقلالية للمؤسسات التعليمية.
[7] يتعهد الميثاق بتقويم النظام التربوي، وهي حالة لم يعهدها المغرب منذ الاستقلال (راجع فصل الاقتصاد التربوي، نهاية المدرسة).
[8] ربما أنه من بين نتائج اللا تمركز هو تخلي الدولة عن صيانة المدارس كما جاء في الفقرة رقم 161، حيث تكون بداية التخلي، تخلي الدولة عن واجباتها الأساسية،  بحملات يشارك فيها التلاميذ والآباء.
نموذج الاتصال
NomE-mailMessage